Сопровождение цифровых трансформаций
Creative Mind
контактный телефон: +7 (985) 828-86-36
Наши услуги
Помогаем сделать процессы в компании более разумными
Сопровождение цифровых трансформаций
Консультации по Agile и управлению продуктами
Доступно онлайн в ближайшее время
Наши онлайн-тренинги
Мы рады решать сложные вопросы и нестандартные задачи цифровых трансформаций
Для связи с нами начните диалог в фейсбуке
Преимущества компании
Мы доступны онлайн
Индивидуальный подход, аудиты и составление рекомендаций на основании исследований
Сопровождаем стартапы, крупные организации и органы власти
+7 (985) 828-86-36

omnisa@yandex.ru
Москва
Как создаются онлайн-курсы

5 причин демотивации менеджеров продуктов

5 способов, которыми руководство может демотивировать менеджеров продуктов, или, как их часто называют для простоты "продакта".


Результаты наблюдений консультантов. Давайте разберемся, чем продактам могут помочь свои особые коучи. Продуктовые коучи.


Сгущающиеся тучи - хорошая метафора для состояния, в котором часто пребывают продакты. С одной стороны руководство, с другой команда, а с третьей важность работы с потребителями.


1. Порядок взаимодействия с руководством.,


Бывает, выстраивается очень болезненно в виду неопределенности статуса этой профессии и конкретного ее представителя в компании. К нему могут относиться, как к маркетологу/проджекту/продажнику/человеку-оркестру/ассистенту руководителя/аналитику. Редко бывает, чтобы в двух компаниях прям совсем одинаково определяли его роль. И еще реже при этом читают профстандарт. А он есть.


2. Целеполагание, взятое из модели работы с прожектами.


В вертикальном подходе исполнительская дисциплина важнее свободы творчества. И даже скорее ее исключает и давит на корню. Продактами часто являются только вице-президенты или занимающие позицию директора. Среднее звено (утрирую, у них еще есть контроль и операционная самостоятельность, но не решения по продукту) передает волю. Продакту в этом случае достаются уже готовые решения, которые надо воплощать. Но он плохо приспособлен к работе прожекта. Или хорошо, но уже ее "наелся" и надеялся развивать продукт.


3. Измерение результатов по мало зависящим от них показателям.


Почему-то часто по количеству или доле исполненных обещаний по выпуску новых фич. Многие из которых (4/5, отраслевое среднее) вообще делать не стоило бы никогда.

Вместо этого можно было бы опираться на подход определения одной ключевой и одной сдерживающей метрики, первая из которых должна расти, а вторая не ухудшаться по мере роста первой.

Выбор этих метрик и их целевых значений сопряжен с переходом к другому виду ответственности. От ответственности исполнять решения руководства к ответственности за достижение показателя.


4. Отсутствие права на ошибку.


"Я не изобрел лампочку, я узнал 1000 способов, как она не работает, и 1 как работает".

В вертикальных структурах, где весьма четко передается указание, ошибки, действительно, не принимаются. Странно покупать зеленую ковровую дорожку, если попросили красную, например.

А когда вы начинаете растить метрику, не важно, MAU это, выручка или другие, не всегда есть правильный ответ и возможность дословно исполнив указания руководства, попасть и действительно улучшить показатели.


5. Отсутствие права на отказ.


Мы носимся по рынку и говорим, что продакт это предприниматель по найму. А потом принимаем их в штат и нещадно режем крылья. Даже от задач отказываться нельзя. А меж тем предприниматели весьма часто отказываются от заказов даже когда заказчики готовы платить. Ну смысл мне, например, принимать заказ на разработку техзадания. Я его могу, конечно, делегировать. Но это будет кот в мешке. На то, что является предметом моих интересов, я, естественно, кинусь сама. И если не буду разбираться, будут силы или найдется возможность, сделаю. Так и появляются успешные компании. Они что-то делают хорошо, а не все подряд абы как.

При этом важно понимать, что умение сказать "нет" считается самой важной компетенцией продакта.

Сказать "нет" всему, что не подтверждено цифрами либо экспериментов либо денег, которые готов заплатить B2B заказчик за появление этой вещи в его версии продукта.

Да и во втором случае не факт, что ему нужно именно это, но он хотя бы заплатит.

Ходят слухи, что у SAP есть порог минимальной правки, даже если 1 строчка текста, то от 500 тысяч рублей. Не уверена, что именно так. Но понимаю, почему так стоило бы поступать со многими заказчиками. Это такой вариант "нет, но если вам некуда день деньги, то давайте их нам и да".

Когда уже все решено на "высоком уровне", со сроками, техзаданием и даже закрепленными договоренностями с заказчиками, продакты выгорают больше всего. Где здесь интерес? Чем я тогда отличаюсь от менеджера проектов? Зачем я тогда учился маркетинговой аналитике и управлению развитием продукта, если мне надо просто сделать проект?


Все описанное, на наш взгляд, является вопросом диалога и эмоциональной зрелости, способности выстроить диалог с руководством. Подход руководства может измениться при демонстрации открытой позиции "вот он я, я могу брать на себя ответственность за решения". И работа с коучем позволяет со всем этим разобраться достаточно легко. Мы также видим возможности для роста рынка продуктовых коучей по мере ухудшения эмоционального состояния продактов. 


"Викенд продуктового коучинга" пройдет. 19 и 20 сентября в выходные с 15 до 19 мск онлайн в Zoom.


Подробнее на странице события.

Управление продуктами
Made on
Tilda